Conclusione: il dr. M.C., per aver fatto il proprio dovere denunciando un corrotto, ha somatizzato tutti i sintomi tipici del mobbing subendo disturbi della personalità, ed ora soffre di depressione. Ah... dimenticavo: la moglie, intanto, mal sopportando questa vicenda, lo ha lasciato.

Ora il dr. A.B. ha iniziato una causa civile per ottenere il risarcimento dei danni professionali e biologici.

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Medicina del lavoro

IL MOBBING: FORMA ILLECITA DI VIOLENZA PSICOLOGICA

di Rolando Dubini

Avvocato in Milano

PROFILI GENERALI

Il termine inglese mobbing significa «attacco», «assalto», ed è stato utilizzato dallo psico­logo svedese Heinz Leymann, all’inizio degli anni ‘90, per indi­care una forma di violenza psi­cologica sul luogo di lavoro, messa in atto deliberatamente nei confronti di una «vittima» designata. Il termine deriva dall’etologia, ove si riferisce al comportamento di alcune specie animali, solite circondare minacciosamente un membro del gruppo per allontanarlo.

Il mobbing consiste dunque in una forma di violenza psicolo­gica messa in atto da un supe­riore o da più colleghi di lavoro nei confronti di una «vittima», la quale è soggetta a continui attac­chi e ingiustizie che a lungo andare portano l’individuo ad una condizione di estremo disa­gio psicologico quando non addirittura ad un crollo psicofi­sico. Il criterio, sia pure arbitra­rio, per definire il fenomeno è: «la persecuzione deve essere fre­quente, pressoché giornaliera, e durare per un periodo di almeno sei mesi» (1).

Secondo il Centro di disadatta­mento della prestigiosa Clinica del lavoro «Luigi Devoto» di Milano ogni dipendente ha il 25% di possibilità di trovarsi, nel corso della propria esperienza professionale, in tali condizioni, mentre il 10% dei casi di suicidio presenta come concausa una situazione di terrorismo psicolo­gico sul posto di lavoro (2).

Hainz Leymann distingue quat­tro fasi di sviluppo del mobbing.

Fase 1: Segnali premonitori.

E’ molto breve, anche se non ancora ben definita nei dettagli. Il primo segnale, da non sottova­lutare, va ricercato in una relazione precedentemente neutra o addirittura molto positiva (sia tra colleghi che con il superiore) che subisce un brusco e improvviso cambiamento in negativo, spesso quando all’interno del gruppo lavorativo subentra una persona neo—assunta o quando un dipendente riceve una pro­mozione. In tali casi la «vittima» viene criticata nel proprio lavoro, tino a quel momento rispettato ed apprezzato.

Fase 2: Mobbing e stigmatizza­zione.

In tale fase la vittima subisce continui e frequenti attacchi dal superiore e/o dai colleghi. Tali attacchi hanno la funzione di:

·       ledere la reputazione della vit­tima attraverso maldicenze, calunnie, ed esposizione al ridi­colo;

·       impedire alla vittima ogni forma di comunicazione, in modo tale da escluderla dal flusso delle informazioni ed iso­landola socialmente;

·       renderle impossibile svolgere il proprio lavoro in modo soddi­sfacente a causa dell’assegna­zione di incarichi lavorativi insi­gnificanti e umilianti;

·       minacce alla vittima.

Fase 3: Ufficializzazione del caso.

La situazione è riconosciuta e segnalata all'ufficio del perso­nale (ed eventualmente inter­viene il sindacato). Di solito i colleghi interpellati tendono a colpevolizzare ulteriormente la «vittima» imputando la causa del problema alla sua personalità, ritenuta debole e fragile, piutto­sto che a condizioni esterne oggettive.

Fase 4: Allontanamento.

Questa è la fase dell’isolamento dall’ambiente lavorativo: il lavoratore è dequalificato professionalmente, riceve inca­richi lavorativi di scarso rilievo e poco gratificanti o scomodi.

Il lavoratore va incontro così ad un lungo periodo di malessere generale, caratterizzato da disturbi depressivi e psicosoma­tici, tanto da doversi rivolgere ad uno specialista. A livello lavora­tivo possono sopraggiungere il licenziamento o le dimissioni.

Il mobbing è un sintomo che rivela l’esistenza di un conflitto tra individui all’interno delle organizzazioni.

Un lungo periodo di mobbing produce a carico del lavoratore una specifica sindrome da stress (disturbo post traumatico da stress, secondo Brady Wilson, psicologo clinico americano, in uno studio condotto in Arizona su un gruppo di lavoratori vit­time del mobbing).

Il disturbo post traumatico da stress (3) corrisponde ad una «variante dei disturbi d’ansia caratterizzata dalla sperimenta­zione di uno stato d’animo di particolare risonanza affettiva evocato da eventi molto traumatizzanti di cui il soggetto sia vittima o sia testimone o sei in ogni modo coinvolto (lutto, aggressione violenta, calamità, etc.). La sintomatologia si caratterizza per l’esistenza di un ricordo invasivo (flash—back) attraverso il quale il soggetto rivive l’evento traumatizzante accom­pagnato da attenuazione della responsività, da ridotto coinvol­gimento verso il mondo esterno, da disturbi neurovegetativi, disforici e/o cognitivi, da ten­denza ad evitare attività o situa­zioni che possano ricordare il trauma, da insonnia». L’esordio segue il trauma fisico — o l’ag­gressione da mobbing — con un periodo silente che può andare da poche settimane sino a qual— che mese. L’evoluzione verso la cronicizzazione, rara nei trau­matizzati, nei quali vi è tendenza alla guarigione, risulta evento menomativo più frequente nei mobbizzati. In ogni caso è opportuno attendere un cungruo periodo di tempo prima di proce­dere alla valutazione (4).

L’articolo 2087 del Codice civile, ai sensi del quale il datore di lavoro deve adottare tutte le misure necessarie a tutelare l’in­tegrità fisica e morale del lavora­tore (in base alle particolarità della mansione, all’esperienza e alla tecnica — principio della massima sicurezza tecnica—or­ganizzativa e procedurale), costituisce la prima barriera legale alla quale rare ricorso in tali situazioni di persecuzione.

Perciò «deve indubbiamente essere chiamato a rispondere il datore di lavoro, ai sensi dell'art. 2087 del Codice civile, essendo questi tenuto a garan­tire l’integrità Fisio—psichica dei propri dipendenti e, quindi, ad impedire e scoraggiare .con effi­cacia Contegni aggressivi e ves­satori da parte di preposti e responsabili, nei confronti dei rispettivi SottopoSti» (5). Infatti «i valori espressi dall’art. 41 della Costituzione» giustificano «una valutazione negativa, da parte del legislatore, dei comportamenti dell’imprenditore che, per imprudenza. negligenza o imperizia, non si adoperi, anche al di là degli obblighi spe­cificamente sanzionati, per ridurre l’esposizione al rischio dei propri dipendenti» (Corte costituzionale, 18 luglio 1996, n. 312).

Come scrive Soprani, «l’inci­denza del mobbing sul contratto di lavoro deriva dalla violazione di quella norma — l’art. 2087 del Codice civile — che si assume contrattualizzata indipendente­mente da una specifica previ­sione delle parti, e che genera una responsabilità, in capo al datore di lavoro, di risarcire il danno sia al patrimonio profes­sionale (cosiddetto danno da dequalificazione) sia alla perso­nalità morale e alla salute lata­mente intesa (cosiddetto danno biologico e neurologico) subiti dal lavoratore» (6).

La sentenza di Torino citata in precedenza (7) ha definito come mobbing una situazione di que­sto tipo:

1.     una lavoratrice viene assunta con contratto a tempo determi­nato di mesi quattro, decorrente dal 7 maggio 1996, prorogato di altri quattro mesi e con scadenza definitiva al 20 dicembre 1996;

2.     dopo alcuni giorni di perma­nenza al reparto assemblaggio — montaggio, viene assegnata a mansioni di stampaggio con la macchina 140, in un reparto in cui operano una trentina di per­sone, che ruotano su tre turni lavorativi, fra cui 6—7 donne;

3.     all’epoca dei fatti la macchina 140 è collocata in uno spazio assai angusto ed è ristretta fra due enormi macchine, così da non consentire al prestatore che ne è addetto alcun contatto con l’ambiente esterno, se non in occasione delle pause fisiologi­che, contrattualmente fissate in 20 minuti per ogni giornata di lavoro;

4.     tale assai pesante situazione lavorativa è ulteriormente aggravata dalla presenza in azienda del capo turno, aduso a trattare in modo non urbano i propri sottoposti;

5.     il medesimo reagisce infatti alle richieste di intervento della ricorrente per guasto macchina con bestemmie ed insulti ed alle lamentele in ordine all’eccessiva onerosità della mansione con frasi sarcastiche ed offensive;

6.     dal 10 ottobre 1996 la lavora­trice si assenta dal lavoro per malattia, avendo contratto, in conseguenza delle intollerabili condizioni di lavoro e della situazione di segregazione patita, una grave forma di crisi depressiva, con frequenti stati di pianto ed agorafobia, crisi senza precedenti nella sua storia perso­nale;

7.     nonostante la terapia farmaco­logica praticata, i sintomi lamen­tati non regrediscono, compro­mettendole definitivamente i rapporti interpersonali e sociali;

8.     dopo le dimissioni della lavora­trice la macchina 140 viene collo­cata in una posizione diversa e meno opprimente rispetto a quella esistente all’epoca dei fatti di causa;

9.     la lavoratrice è attualmente disoccupata ed ha «paura», per le sindromi neurologiche da cui è affetta, di essere nuovamente inserita in ambienti lavorativi simili a quello che ha lasciato.

DISPOSIZIONI IN MATERIA DI MOBBING

Al fine di permettere la realizza­zione del principio della mas­sima sicurezza tecnica-organiz­zativa e procedurale prevista dall’articolo 2087 del Codice civile, le seguenti disposizioni svedesi forniscono utili indica­zioni per il datore di lavoro che desidera trattare correttamente il problema del mobbing in azienda.

«MOBBING: DiSPOSIZIONI RELATIVE ALLE MISURE DA ADOTTARE CONTRO FORME DI PERSECUZIONE PSICOLOGICA NEGLI AM­BIENTI DI LAVORO, emanate

dall’Ente nazionale per la Salute e la Sicurezza svedese in confor­mità alla Sezione 18 dell’Ordi­nanza sull’Ambiente di Lavoro (1977) il 21 settembre 1993».

Definizioni e campo d’applicazione

Sezione 1.

Queste disposizioni vanno applicate in tutte quelle realtà nelle quali i lavoratori possono essere oggetto di una qualsiasi forma di persecuzione durante il lavoro. Per persecuzione si intendono ricorrenti azioni riprovevoli o chiaramente ostili intraprese nei confronti di sin­goli lavoratori, in modo offen­sivo, tali da determinare l’allon­tanamento di questi lavoratori dalla collettività che opera nei luoghi di lavoro.

Principi generali

Sezione 2.

Il datore di lavoro dovrebbe pia­nificare e organizzare il lavoro in modo da prevenire, per quanto possibile, queste forme di perse­cuzione nei luoghi di lavoro.

Sezione 3.

11 datore di lavoro dovrà comuni­care in modo inequivocabile che queste forme di persecuzione non potranno assolutamente essere tollerate nel corso dell’at­tività lavorativa.

Procedure particolari

Sezione 4.

Nel corso dell’attività lavorativa dovranno essere previste delle procedure che consentano di individuare i sintomi di condi­zioni di lavoro persecutorie, l’esistenza di problemi inerenti all’organizzazione del lavoro o eventuali carenze per quanto riguarda la cooperazione che può costituire il terreno adatto all'insorgere di qualche forma di persecuzione psicolo­gica durante l’attività lavorativa.

Sezione 5.

Alla presenza di questo tipo di sin­tomi dovranno essere immedia­tamente adottate e applicate delle efficaci contromisure. Contemporaneamente sarà con— dotta un’indagine per accertare se questa mancata cooperazione non debba essere imputata ad

una inadeguata organizzazione del lavoro.

Sezione 6.

I lavoratori sottoposti a queste forme di persecuzione sul lavoro dovranno ricevere aiuto e soste­gno immediati, per cui il datore di lavoro dovrà prevedere proce­dure speciali.

Entrata in vigore

Le disposizioni di cui sopra sono entrate in vigore il 31 marzo 1994.

RACCOMANDAZIONI DI ORDINE GENERALE DEL­L’ENTE NAZIONALE SVE­DESE PER LA SALUTE E LA SICUREZZA SUL LAVORO IN MERITO ALL’APPLICAZIONE DELLE DISPOSIZIONI RELATIVE ALLE MISURE DA ADOTTARE CONTRO OGNI FORMA Dl PERSECUZIONE SUL LAVORO

Premessa

A monte di queste forme di per­secuzione possono esserci carenze relative all’organizza­zione del lavoro, del sistema informativo interno, una gestione inadeguata del modo di lavorare, un carico di lavoro eccessivo o, al contrario, insufficiente, il tipo di prestazione lavorativa richiesta, carenze nella politica del perso­nale scelta dal datore di lavoro,o, ancora, il tipo di atteggiamento tenuto dal datore di lavoro nei confronti dei propri dipendenti e le sue eventuali reazioni.

Problemi organizzativi persi­stenti e insoluti possono causare forti tensioni mentali negative nei gruppi di lavoratori, con una diminuita capacità di tolleranza dello stress. Questo potrebbe indurre la cosiddetta «mentalità del capro espiatorio» e attivare comportamenti di rifiuto nei confronti dei singoli lavoratori. Le cause dei problemi vanno ricercate nelle condizioni di lavoro reali, soprattutto nel caso in cui più persone, singolar­mente, sono state oggetto per un lungo periodo di vari tipi di per­secuzione psicologica.

Naturalmente a volte le cause o i tentativi di esclusione vanno ricercati nel comportamento o

nel modo di agire scelti dai sin­goli individui. Ma si potrebbe riscontrare che, anche in questi casi, alla radice del problema vi sono situazioni lavorative insod­disfacenti per cui i singoli lavo­ratori, in preda all’ansia e alla disperazione. non trovano altra soluzione ~ loro profondo disa­gio se non quella di agire in modo tale da danneggiare o pro­vocare altri loro compagni.

Le conseguenze di queste forme di persecuzione

Si tratta di conseguenze gravi che possono assumere varie forme.

Tra i singoli lavoratori:

-        aumento delle divergenze in termini di avversione dichiarata, irritabilità o accentuata indiffe­renza. Infrazione deliberata delle regole o rispetto esagerato delle stesse, prestazioni ridotte;

-        elevato livello di stress, scarsa tolleranza dello stesso con rea­zioni esagerate, a volte con crisi traumatiche;

-        patologie di tipo fisiologico. abuso di sostanze dannose o rea­zioni a livello mentale, ad esem­pio disturbi del sonno, perdita di autostima, ansia, il fenomeno del «rimuginare» su cose e fatti, depressione e sintomatologia maniacale. A volte invece la conseguenza può essere una marcata aggressività o una grave stanchezza;

-        incapacità di guardare avanti o irragionevoli richieste di riven­dicazione;

-        pensieri suicidi o atti di vio­lenza contro se stessi.

Se le forme di persecuzione sul lavoro non cessano immediata­mente c’è il rischio che i sintomi diventino permanenti, si cronicizzano e quindi richiedano senz’altro un aiuto medico e/o psicologico.

All’ interno del gruppo di lavoro:

-        efficienza e produttività ridotte;

-        mancato rispetto delle regole esistenti o irrigidimento per quanto riguarda il rispetto delle stesse;

-        critiche sempre più marcate nei confronti del datore di lavoro, mancanza di fiducia, un generale senso di insicurezza;

-        un aumento del dissenso, ad esempio mancanza di compren­sione nei confronti di modi diversi di fare le cose, allontana­mento dal gruppo e dai propri doveri, tentativi di spezzare il potere o, al contrario, di formare combriccole potenti;

-        elevato assenteismo per malat­tia, problemi di abuso di sostanze, notevole avvicenda­mento del personale e un aumento delle richieste di per­messi;

-        scarsa tolleranza nei confronti dello stress e delle tensioni e sin­tomi generali di insoddisfa­zione;

-        tendenza ad ingigantire piccoli problemi;

-        la ricerca continua di capri espiatori.

La capacità e la prontezza del gruppo di lavoratori di parteci­pare alla soluzione dei problemi interni aumenteranno o diminui­ranno in modo palpabile, oppure scompariranno a seconda del modo in cui il conflitto viene considerato e affrontato dal datore di lavoro. Se non si prov­vede in nessun modo la situa­zione di rischio peggiorerà sempre di più con il passare del tempo.

GUIDA ALLE SINGOLE SEZIONI

Definizioni

Sezione I

Le varie forme di persecuzione possono essere esercitate sia dai lavoratori stessi sia dal datore di lavoro direttamente o da suoi rappresentanti. (La persecu­zione sul lavoro — mobbing —che diventa politica aziendale, cioè esercitata per motivi di riorga­nizzazione, di riduzione del per­sonale o per eliminare lavoratori scomodi, in inglese viene deno­minata bossing) (N.d.T.).

Fenomeni quali la pressione psi­cologica, la crudeltà mentale, l’isolamento sociale e le mole­stie, fra cui quelle sessuali, ven­gono considerati con sempre maggiore frequenza problemi che riguardano la vita lavorativa e complessivamente rientrano nel termine di violenza o perse­cuzione. Si tratta di problemi

molto seri con effetti gravi e dan­nosi sia sui singoli lavoratori sia sul gruppo di lavoro se non ven­gono valutati e gestiti in tempo. Questi effetti possono tradursi in stati patologici, mentali e fisici, che a volte possono diventare cronici, e sfociare addirittura in un rifiuto della vita lavorativa e della collettività che opera nell’ambiente di lavoro.

Varie sono le forme di persecu­zione psicologica, ad esempio:

§       calunniare o diffamare un lavoratore, oppure la sua fami­glia;

§       negare deliberatamente infor­mazioni relative al lavoro oppure fornire informazioni non corrette a riguardo;

§       sabotare o impedire in maniera deliberata l’esecuzione del lavoro;

§       escludere in modo offensivo il lavoratore, oppure boiccottarlo o disprezzarlo;

§       esercitare minacce, intimorire o avvilire la persona, come nel caso di molestie sessuali;

§       insultare, fare critiche esage­rate o assumere atteggiamenti o reazioni ostili in modo delibe­rato;

§       controllare l’operato del lavo­ratore senza che lo sappia e con l’intento di danneggiarlo;

§       applicare «sanzioni penali amministrative» ad un singolo lavoratore senza motivo appa­rente, senza dare spiegazioni, senza tentare di risolvere insieme a lui/lei i problemi. Que­ste sanzioni possono tradursi, ad esempio. in un allontanamento immotivato dal posto di lavoro o dai suoi doveri, in un trasferi­mento altrettanto immotivato o in richieste di ore di lavoro straordinario, in un evidente ostruzionismo nei suoi confronti per quanto riguarda le richieste di formazione o di permessi (ma in questo caso si deve fare riferi­mento al bossing di cui all’inizio del paragrafo).

Gli atteggiamenti cosiddetti offensivi sono quelli caratteriz­zati da un’assoluta mancanza di rispetto e lesivi dei principi di ordine generale che dovrebbero essere alla base di un atteggia­mento rispettoso e morale nei confronti delle altre persone. Di fatto si tratta di azioni che hanno un effetto negativo, a breve e lungo termine, sia sui singoli individui sia sui gruppi di lavoro.

A scanso di equivoci è oppor­tuno aggiungere che occasionali divergenze di opinioni, momenti di conflitto e eventuali problemi che si dovessero verificare durante normali rapporti di lavoro dovrebbero essere consi­derati fenomeni normali, in quanto si può parlare di «forme di persecuzione» solo quando i conflitti personali degenerano fino alla mancanza di rispetto del diritto delle persone alla propria integrità personale e scivolano verso azioni del tutto prive di etica del tipo di quelle sopraci­tate con effetti devastanti sui sin­goli lavoratori.

Misure di ordine generale

per prevenire qualsiasi forma di persecuzione psicologica

Sezione 2.

L’Ordinanza dell’Ente nazio­nale svedese per la Salute e la Sicurezza relativa al Controllo dell’ambiente di lavoro defini­sce le varie responsabilità del datore di lavoro che riguardano numerosi aspetti dell’a.d.l. Riportiamo alcuni esempi di misure di ordine generale che il datore di lavoro può adottare per prevenire le forme di persecu­zione nei luoghi di lavoro:

§       elaborare una politica ad hoc per l’ambiente di lavoro che, tra l’altro, illustri le intenzioni, gli obiettivi e l’atteggiamento di ordine generale nei confronti dei propri dipendenti;

§       elaborare delle procedure che garantiscano condizioni psico­logiche e sociali nei luoghi di lavoro le migliori possibili, anche per quanto concerne la situazione lavorativa e l’orga­nizzazione del lavoro;

§       adottare misure per impedire che si manifestino reazioni nega­tive sul lavoro, ad esempio ela­borando delle regole che inco­raggi.no un clima di rispetto e di amicizia nel luogo di lavoro. Ed è soprattutto il datore di lavoro e i suoi rappresentanti che per primi devono dare il buon esem­pio in tal senso;

§       i quadri e i dirigenti devono ricevere una formazione tale da consentire loro di gestire le materie che rientrano nelle leggi di diritto del lavoro, gli effetti delle varie condizioni di lavoro sulle persone, i rischi di conflitto all’interno dei gruppi di lavora­tori, in modo che siano in grado di rispondere con prontezza con un sostegno qualificato a quei lavoratori che si trovassero in situazioni di stress e di crisi.

Anche in considerazione della loro personale situazione lavora­tiva e del loro ambiente di lavoro, è importante che i diri­genti direttamente coinvolti in attività di gestione e di controllo del personale abbiano cono­scenze abbastanza approfondite in determinati campi in modo da:

§       sapere come mettere in grado il lavoratore di adeguarsi nel modo giusto al gruppo di lavoro al quale è assegnato. Ugualmente importante è comunicare in modo chiaro quali siano le regole vigenti nel luogo di lavoro;

§       fornire ad ogni lavoratore tutte le informazioni sulle attività e sui loro obiettivi. Saranno molto utili a tale scopo riunioni infor­mative regolari da tenersi sul posto di lavoro;

§       fornire a tutti i lavoratori le informazioni in merito alle misure concordate per la preven­zione di ogni forma di persecu­zione sul lavoro e ascoltare le loro opinioni;

§       cercare di fare in modo che i doveri di loro competenza siano concreti e sensati e che per adempiere alle loro funzioni vengano utilizzate le loro cono­scenze e capacità individuali;

§       dare l’opportunità ai lavoratori di migliorare le loro conoscenze e di migliorare le loro presta­zioni, e incoraggiarli a raggiun­gere questo obiettivo.

Sezione 3.

Esistono alcuni principi impor­tanti che devono essere alla base della vita lavorativa di ogni indi­viduo, e tra questi:

§       il rifiuto di qualsiasi atteggia­mento o comportamento offen­sivo, a prescindere da chi sia coinvolto o da chi ne sia il bersa­glio.

Riveste un’importanza partico­lare il fatto che il datore di lavoro adotti misure efficaci per evitare che qualunque lavoratore sia oggetto di forme dì persecuzione da parte di altri lavoratori.

I quadri e i manager svolgono un ruolo importante nel creare il clima nel luogo di lavoro e nel definirne le regole. La cosa essenziale è che il datore di lavoro non sottoponga mai il lavoratore a forme di persecu­zione, ad esempio attraverso l’abuso di potere o qualsiasi altro tipo di atteggiamento inaccetta­bile. La posizione di dipendenza del lavoratore incide in modo determinante sul rapporto datore di lavoro—lavoratore, gli equi­voci si possono verificare molto frequentemente, di conseguenza il datore di lavoro deve compor­tarsi in maniera da ispirare fidu­cia.

Per creare un clima favorevole nell’ambiente di lavoro è impor­tante che il datore di lavoro, con il suo modo di fare stabilisca le condizioni per un dialogo reci­proco, una facile comunicazione e un desiderio reale di risolvere i problemi. Generalmente in questo modo il rischio di forme di persecuzione psicologica diminuisce o scompare addirit­tura.

È essenziale che le regole per una cooperazione si concretiz­zino e si evidenzino nella poli­tica di gestione dell’ambiente di lavoro, soprattutto al momento dell’assunzione di nuovi lavora­tori.

Un altro fattore importante è la partecipazione dei lavoratori all’elaborazione di misure per la soluzione dei problemi associati all’ambiente di lavoro. Questo significa che nei casi in cui il datore di lavoro e i dipendenti hanno deciso insieme quali siano i principi da attuare per pianifi­care il lavoro e il tipo di coopera­zione, tutti i lavoratori devono conoscere tali principi e sapere in che modo comportarsi.

Misure e procedure particolari

Sezione 4.

E’ essenziale prevedere elementi e misure di prevenzione in modo che, nel caso insorgessero problemi di organizzazione del lavoro o di discriminazione, il datore di lavoro ne sia informato immediatamente così da essere in grado di adottare le misure del caso. Nessuno dovrebbe fare in modo di celare eventuali forme di persecuzione, neppure in pre­senza di un rischio di conflitto di lealtà.

Tutti i problemi che si presentas­sero in un luogo di lavoro devono essere affrontati rapida­mente, in maniera pertinente e rispettosa. Le soluzioni vanno trovate attraverso il dialogo e misure atte al miglioramento delle condizioni di lavoro degli interessati. Se viene avanzata qualche critica nei confronti di un dipendente quest’ultimo ne deve essere informato in modo che abbia l’opportunità di repli­care. Le opinioni personali e eventuali supposizioni solo vagamente fondate in merito ad un dipendente o al modo in cui egli svolge il proprio lavoro non devono Costituire una scusa per eventuali forme di discrimina­zione. Nei casi in cui risulti ovvio che un lavoratore ha vera­mente provocato il risentimento di altri, il datore di lavoro dovrebbe far presente al lavora­tore in questione che è suo dovere contribuire a creare un ambiente di lavoro sereno e un clima vivibile. Ma, nello stesso tempo, il datore di lavoro deve essere consapevole che un atteg­giamento provocatorio può essere il sintomo di una situa­zione insoddisfacente sul lavoro e prendere l’iniziativa per cer­care di risolvere questi problemi. È importante affrontare le que­stioni in maniera obiettiva, posi­tiva e con l’intenzione di trovare una soluzione, ascoltare tutti gli interessati e fornire il proprio sostegno ai più deboli. Eventuali decisioni che passassero sopra la testa della persona interessata non potrebbero fare altro che peggiorare la situazione di quella persona.

Nella politica di prevenzione relativa all’ambiente di lavoro il datore di lavoro deve predi­sporre un piano di intervento per quanto concerne gli aspetti psi­cologici, sociali e organizzativi dell’ambiente di lavoro che sono altrettanto importanti dei fattori di ordine fisico o tecnico. In base alla legge sull’ambiente di lavoro tutto ciò rientra nei doveri del datore di lavoro, il quale dovrebbe elaborare procedure tali che rendano possibile indivi­duare e accertare con largo anti­cipo l’esistenza di attriti nei rap­porti di lavoro tra i dipendenti, consentendo in tal modo di orga­nizzare il lavoro in maniera che il personale addetto alla supervi­sione possa entrare in contatto con ciascun membro del gruppo di lavoro e avere l’opportunità di scambi frequenti con i vari mem­bri del gruppo.

Sezione 5.

È’ indubbiamente molto raro che gli eventuali attriti siano dovuti ad un’unica persona. Di regola le cause vanno esaminate in base al modo in cui è organizzato il lavoro e non lasciate alla respon­sabilità di un solo individuo. Nello stesso tempo, però, è importante che ogni lavoratore sia consapevole della propria capacità di contribuire ad instau­rare un buon clima di lavoro, del fatto che questo rientri nei suoi doveri. Le soluzioni ai problemi vanno ricercate in primo luogo attraverso l’elaborazione di metodi di lavoro, l’assegnazione del lavoro, la comunicazione, ecc. Per il raggiungimento di questo scopo si può procedere ad un’analisi della maniera in cui il lavoro è organizzato ad esempio per quanto riguarda i doveri, i requisiti e l’autorità, c quindi su questa base avviare una discus­sione e programmare di conse­guenza. I servizi di medicina del lavoro possono fornire un importante contributo in tal senso ed essere d’aiuto durante il processo di ricerca delle solu­zioni.

Le forme di persecuzione psico­logica sul lavoro non costitui­scono un rischio soltanto per i lavoratori direttamente coin­volti. Infatti, finché persistono, costituiscono un grave carico mentale anche per altre persone, ma quel che è peggio, la diffi­coltà a individuare e affrontare i problemi di base aumenta con il passare del tempo a causa

dell'insostenibilità delle posi­zioni personali, delle accuse, scuse, e contraccuse che di volta in volta ci si scambia quando la forma di persecuzione diventa evidente. £ importante, di conseguenza, che il datore di lavoro intraprenda un'azione immediata per affrontare quegli abusi che potrebbero innescare una forma di persecuzione, o che l’hanno già scatenata.

Un primo passo utile sarebbe una chiacchierata confidenziale con la vittima dell’abuso, improntata al rispetto della per­sona e in un clima franco e aperto. Parlando con le persone coinvolte ci dovrebbe essere la consapevolezza del pericolo di essere influenzato da punti di vista negativi. In situazioni come queste il comportamento naturale delle persone è quello di barricarsi dietro una strenua difesa delle proprie azioni e, come abbiamo già visto in prece­denza, le opinioni possono essere caratterizzate da posi­zioni rigide, da pressioni e lealtà esercitate dal gruppo. Spesso, quindi, la colpa di queste forme di persecuzione viene fatta rica­dere sulla persona oggetto delle stesse. Va detto, tuttavia, che molte persone sono fortemente contrarie al modo in cui un pro­prio compagno di lavoro viene trattato e sarebbero ben felici di contribuire a rompere il circolo vizioso e distruttivo. Si racco­manda dì riunire tutto il gruppo di lavoro per discutere soltanto nell’ultima fase dell’azione pro­grammata e con lo scopo di rea­lizzare dei miglioramenti pratici per quanto concerne le proce­dure lavorative e la situazione di lavoro in seno al gruppo nel suo complesso.

La prospettiva di giungere a soluzioni di ampio consenso diminuisce con il prolungarsi dell’assenza dal lavoro di un lavoratore o con la mancata volontà di affrontare i problemi. Le opinioni personali di segno negativo possono irrigidirsi su entrambi i fronti con il risultato che difficilmente si riuscirà ad instaurare un clima nuovamente sereno nell‘ambiente di lavoro e, addirittura, in certi casi, i problemi determineranno situazioni insostenibili, con continui nuovi equivoci, finché si arriverà, nel peggiore dei casi, al definitivo allontanamento del lavoratore dalla vita lavorativa.

Può essere molto difficile per un datore di lavoro arrivare a farsi un'opinione obiettiva di tutti gli aspetti del problema, di conse­guenza spesso è consigliabile ricorrere alla consulenza di un esperto, ad esempio attraverso i servizi di medicina del lavoro.

Un aiuto e un supporto adeguati da fornire

all’individuo e al gruppo di lavoro

Sezione 6.

Un lavoratore assentatosi dal lavoro per malattia a causa degli effetti sulla sua salute di qualche forma di persecuzione psicolo­gica dovrebbe essere aiutato a ritornare al suo posto di lavoro al più presto possibile. La norma­lità della vita di ogni giorno e un sostegno psicologico e perso­nale sono strumenti fondamen­tali per neutralizzare le gravi conseguenze di esperienze così traumatiche.

Un rapido reinserimento di­pende in gran parte dal fatto di mantenere dei contatti positivi con la persona, sia egli in malat­tia o meno, e dall’opportunità che la persona ha di parlare pri­vatamente sia con i compagni di lavoro sia con il datore di lavoro in merito a quanto è accaduto. Nel corso di queste chiacchierate si possono discutere le varie, possibili cause di quanto avve­nuto, cercare di trovare i modi di migliorare e di cambiare l’am­biente di lavoro, e valutare le risorse economiche o pratiche disponibili per raggiungere l’obiettivo.

L’invito o l’esortazione a con­sultare uno psicologo o altri esperti, a volte può essere inter­pretato come un’offesa perso­nale; è quindi importante che sia la persona coinvolta a voler ricorrere a questo tipo di aiuto. A volte per risolvere forti dissa­pori o problemi interpersonali molto gravi nel luogo di lavoro è necessario ricorrere ad un’of­ferta di corsi di formazione o al

trasferimento ad altra mansione. Questo tipo di soluzione è valida, ad esempio, per proteg­gere un lavoratore da ulteriori forme di discriminazione o dai rischio di danni. Ma in tal caso è essenziale che te soluzioni offerte siano motivate in termini di sostanza e di significato e che accettandole il lavoratore veda l'opportunità di progredire nel suo lavoro e di stabilire contatti sociali positivi. Inoltre, questo tipo di decisioni vanno prese dopo aver consultato diretta­mente i  lavoratore e in base alle constatate potenzialità e prefe­renze dello stesso. Un impor­tante principio da rispettare è quello di fare io modo che le misure adottate non comportino un peggioramento del le condi­zioni di lavoro.

Oltre all'aiuto che può essere offerto al singolo lavoratore. E’ di fondamentale importanza af­frontare i problemi pratici alla base dei quali, nella maggior parte dei casi, si individua una «mentalità da capra espiatorio» all’interno del gruppo, per cui quest'ultimo troverà i modi per attivare una migliore cooperazione in futuro. Esiste un serio rischio che gli eventi si ripetano, con la conseguenza di nuovi casi di gravi discriminazioni, se i pro­blemi fondamentali associati al lavoro non vengano discussi in maniera puntuale e se non si fa emergere una comune determi­nazione nel voler adottare le misure in grado di risolverli.

Quanto più i problemi di base restano irrisolti, tanto più aumentano il rischio di gravi conseguenze e il numero di per­sone danneggiate nel luogo di lavoro.

Molto spesso i lavoratori che operano in gruppo conoscono bene i problemi organizzativi che vanno affrontati. È impor­tante che quei problemi emer­gano in presenza di forme di per­secuzione psicologica delle persone, altrimenti c’è il rischio che la persona offesa e i suoi pro­blemi diventino il solo e prepon­derante argomento di discus­sione.

Nei casi in cui il processo all’in­terno del gruppo di lavoro si sia spinto troppo avanti per cui le misure adottate per risolvere i problemi rischiano di fallire. si può rendere necessaria l’assistenza qualificata di esperti per analizzare le cause, proporre soluzioni e discutere con il sin­golo e con il gruppo di lavora­tori. In casi di questo tipo altret­tanto valide sono le risorse offerte dai servizi di medicina del lavoro.

Note:

(1) R. Dubini, Il Nuovo manuale del caporeparto. Cedis edizioni. settem­bre 2000, capitolo 16.

(2)       Si veda, Come soffre! È un caso di ordinano mobbing, in L’Espresso, 25 febbraio 1999.

3)Come sostenuto da Bargagna ed altri nella Guida orientativa per la valu­tazione del danno biologico perma­nente, Giuffrè Editore, Milano, 1996.

(4) Cfr. Fabio Benucci, Il fenomeno del mobbing: preliminari indicazioni nell’ambito della valutazione medico legale, in http://www.eurom.it/medi­cina/mc/mcl 6221 .html.

(5) Tribunale di Torino, Giudice del lavoro dott. Vincenzo Ciocchetti, in causa Enriquez c. soc. Ergom Matie Plastiche, sentenza n. 5050/99, moti­vazione depositata in cancelleria il 16 novembre 1999, udienza 6 ottobre 1999.

(6) G. Soprani, La sindrome da mob­bing, in Ambiente & sicurezza, n. 14/2000, pag. 61.

(7) Si veda nota 5.

di Sebastiano Gulisano

(dalla rivista “AVVENIMENTI” del 8 aprile 1998)

Il primo esposto, l’avvocato Francesco Messineo, lo presentò nel lontano 1979, ed ebbe un effetto devastante sul Palazzo di Giustizia di Catania: il procuratore capo e un sostituto chiesero il trasferimento prima che li mandasse via il Csm. L’ultima denuncia è invece del 13 marzo 1998, inviata a ministri, magistrati, Csm, Dia, commissione antimafia... Vent’anni trascorsi a denunciare il malaffare all’Iacp di Catania, l’Istituto autonomo case popolari di cui è stato dirigente dell’avvocatura e direttore generale. Incarico, quest’ultimo, che ha ricoperto fino al licenziamento per «giusta causa», avvenuto poco più di un anno fa; la sua «personalità grafomane» lo avrebbe spinto a «calunniare» l’Iacp e alcuni magistrati della Procura etnea. Poi, da Palermo, hanno fatto arrestare il fun­zionario regionale Valerio Infantino, com­missario straordinario dell’ente pubblico catanese, con l’accusa di associazione ma­fiosa finalizzata al controllo degli appalti, compresi quelli banditi dall’Iacp e consi­derati irregolari da Messineo.

«L’arresto di Infantino - sostiene Messineo - pone il problema dell’operato della Procura di Catania e quello dei soggetti istituzionali che, sebbene allertati, non hanno mosso un dito per verificare l’esistenza delle “anomalie” che ho più volte denunciato, trasformando l’Iacp in un”’area protetta” ». Dopo il “caso Messina”, potrebbe aprirsi un “caso Catania”. Almeno in sede di Antimafia.   
Una storia intricata e intrigante che comincia nel ‘93, quando dalla Regione arriva il commissario straordinario Alessandro Tusa, funzionario dell’assessorato Lavori pubblici di area Cgil. Tusa trova un Iacp allo sfascio oberato dai debiti (più di cento miliardi), ingovernabile e con tan­tissimi dipendenti assunti per «chiamata diretta», cioè senza concorso. Come prima cosa Tusa nomina « sovrintendente » un dipendente dell’Istituto, Santo Vasta, anch’egli dirigente della Cgil, e appena rinviato a giudizio per truffa nei confronti dell’ente; inoltre, quella mansione - sovrintendente - non esiste nella pianta organica dell’Iacp: «Vasta, come altri, sarebbe lincenziabile», scrive Messineo.

Poi, Tusa comincia a tagliare tutta una serie di indennità, da lui ritenute «illegittime», percepite da dipendenti e funzionari; la forbice dell’ingegner Tusa si abbatte anche sulla busta paga dell’avvocato Messineo, privato dell’«indennità di toga», quattro milioni al mese.

Per i pm Marisa Scavo e Luigi Lombardo e per il gip Sebastiano Cacciatore - i magistrati catanesi che si sono occupati degli esposti di Messineo - sarebbe stato proprio quel drastico «taglio» a provocarne il «risentimento e l’animosità» verso il commissario, causando la «paralisi» dell’Iacp attraverso un disegno «preordinato». Secondo il pm Scavo, ad esempio, Messineo avrebbe «infondatamente e capziosamente» accusato Tusa « di favorire personaggi dell’area politica di presunta appartenenza »dello stesso funzionario regionale. Infatti, tra le persone che Tusa avrebbe favorito ci sarebbero anche diversi professionisti di area pidiessina.

Dal ‘93 al ‘95, l’Iacp di Catania va avanti a colpi denunce e rinvii a giudizio; Tusa è condannato per comportamento antisindacale; Messineo finisce sotto processo per diffamazione; tre esponenti della Cgil sono rinviati a giudizio per diffamazione e il segretario generale della Cgil etnea è rinviato a giudizio per avere diffamato Messineo... Dell’Iacp di Catania, nel ‘95, si occupa anche l’Antimafia regionale,che rileva «una radicata conflittualità tra il direttore generale e l’ex commissario che ha reso l’Istituto ingovernabile; la sensibilità ad interessi politici di parte; la creazione e la valorizzazione di una sorta di “sovrastruttura discriminatoria” facente capo ad un sovrintendente che rispondeva esclusivamente al commissario; il continuo ricorso a consulenze ed incarichi esterni con ingiustificato aggravio di spese per un Istituto già sull’orlo della bancarotta». La Commissione ribalta le conclusioni della magistratura etnea e conferma le accuse di Messineo.

Dopo la pubblicazione della relazione dell’Antimafia regionale, l’ingegner Alessandro Tusa non è riconfermato commissario dell’Iacp di Catania, viene sostituito dal dottor Lino Buscemi, che dopo aver preso atto dello sfascio in cui versa l’Istituto rassegna le proprie dimissioni e al suo posto arriva Valerio Infantino. Siamo nell’autunno del 1995.

Infantino si insedia ancora prima che la Corte dei Conti ratifichi il decreto assessoriale di nomina (che non prevedeva l’impegno di spesa) e, in pochi mesi, dopo aver licenziato Messineo, bandisce l’appalto del “Tavoliere”, un complesso residenziale universitario pensato per ospitare gli atleti delle Universiadi 1997; un appalto di sessantasette miliardi indetto prima ancora che la Regione si pronunci sulla congruità dei prezzi (che risulteranno gonfiati di diciotto miliardi) e dopo l’inizio delle Universiadi; assegnato, inoltre, all’unica ditta ammessa, la “Cogeco spa” di Vincenzo Randazzo.

Messineo, in attesa, che il Tar si pronunci sul suo ricorso contro il licenziamento, continua a produrre esposti: in uno di questi, inviato alla Procura di Catania, racconta le «stranezze» dell’appalto del “Tavoliere”. È il 7 ottobre 1997. Poco più di due mesi dopo, il 17 dicembre, vengono eseguiti cinque arresti: finiscono in manette Randazzo, Infantino, un nipote del «pentito con la pistola» Balduccio di Maggio, Andrea, il boss di San Giuseppe Jato Salvatore Genovese e il costruttore Carmela Milioti. Truccavano appalti per conto del capomafia latitante Simone Vitale. E tra gli appalti «truccati» c’è proprio quello del “Tavoliere”. Lo sostiene la Procura di Palermo.

DENUNCIA E CASTIGO

di Gianni Barbacetto

L’incredibile storia di Giuseppe Santagati, l’uomo che fece scoprire la truffa delle ricette d’oro di Poggi Longostrevi, che fece risparmiare miliardi alla Regione Lombardìa,e che, come premio, è stato escluso dai vertici delle aziende sanitarie

Bel premio per aver denunciato lo scandalo delle ricette d’oro: licenziato. Giseppe Santagati, avvocato, dirigente di una delle più grandi Ussl della Lombardia, appena annusato che i conti non tornava­no, aveva aperto un’inchiesta interna, aveva documentato le irregolarità, le aveva segnalate al procuratore della Repub­b1ica Francesco Saverio Borrelli. Così era scoppiato, nella primavera 1997, lo scandalo delle ricette d’oro, cos’i era andato in galera Giuseppe Poggi Longostrevi, mente della truffa. Per una volta non erano stati i giudici a scoprire le ru­berie di soldi pubblici, ma un funzionario dell’amministra­zione, un dirigente interno, un signore per bene. Buon segno, si direbbe: la so­cietà civile, per una vol­ta, era arrivata prima dei magistrati. L’amministrazione e la po­litica avevano dimo­strato di saper prece­dere i giudici. Ma og­gi, nemmeno un anno dopo - e proprio men­tre lo scandalo Longo­strevi sta per avere nuovi sviluppi - i politici al ver­tice della Regione Lom­bardia hanno rimandato a casa

Giuseppe Santagati: della sua professionalità, della sua capacità di controllare la correttez­za di funzionamento delle aziende sanitarie e di far rispar­miare un bel mazzo di miliardi pubblici, la Regione, evidentemente, non sa proprio che cosa farsene.

L’OSPEDALE DE! CALABRESI. Giuseppe Santagati nacque a Catania 62 anni fa. A 17 anni arrivò a Milano, perché aveva vinto una borsa di studio per entrare in un collegio universi­tario della Cattolica. Si laureò in Giurisprudenza, divenne avvocato, si specializzò in diritto amministrativo. Fu nominato membro del Coreco, il Co­mitato regionale di controllo sugli atti amministrativi degli enti pubblici. Divenne segretario generale e direttore amministrativo del Pim, il Piano intercomunale milanese: un organismo che per una breve stagione sem­brò poter diventare il cen­tro in grado di progettare, in nome degli interessi generali, l’assetto urbanistico di tutta l’area metropolitana; invece fu ridot­to all’impotenza dai Latini, dai Balzani e dagli altri architetti di regime che negli anni Ottanta fagocitarono l’urbanistica milanese e la trasformarono in una torta succulenta da divi­dere nelle sedi dei partiti e dei grandi costruttori, Salvatore Ligresti in testa.

Nel 1991 Santagati lasciò il Pim e fu chiamato a dirigere l’Ussl di Rho, alle porte di Milano. Lì, fece pulizia nell’am­ministrazione, cacciò qualche funzionario, inaugurò una gestione trasparente. Ma soprattutto fece un’esperienza che non si dimentica: vide all’opera, all’ospedale di Rho, la ma­fia in corsia. Posti letto venduti, intimidazioni, un’aggres­sione a un chirurgo a colpi di mazze da baseball, un paio di pallottole sparate in corpo a un medico anestesista.

Alla fine fu arrestato un infermiere calabrese, con l’accusa di essere un boss della ‘Ndrangheta. Santagati, che non aveva avuto tentennamenti nel denunciare le infiltrazioni mafiose, lo incontrò per caso dopo che venne scarcerato: all’aeroporto, come si conviene tra due manager. «Non ce l’ ho con lei, avvocato...», si sentì dire. Ma le parole, in questi casi, non tranquillizzano mai del tutto. L’occhio cerca subito d’inter­pretare gli sguardi, o quel rigonfiamento eccessivo delle vene del collo che tradisce la stizza...

Santagati, però, nel frattempo aveva cam­biato luogo di lavoro, si era infilato in altri guai. Era diventato, nel gennaio 1995, amministratore della Ussl 39: per territo­rio la seconda della Lombardia, con 360 mila assistiti. Aveva da governare tutta l’a­rea sud di Milano più i grandi paesoni dell’hinterland meri­lionale, da Rozzano a Binasco a Opera.

IL BUON LOTTIZZATO. Santagati è un uomo che conosce bene la pubblica amministrazione e la politica. Potrebbe essere definito, ma sì, un lottizzato: inutile barare, senza sponsorizzazione politica nessuno, nella cosiddetta Prima Repubblica (lasciamo perdere la Seconda...), entrava in un organismo o istituzione o consiglio d’amministrazione pub­blico. E Santagati, cattolico, era entrato al Coreco, al Pim, alle Ussl in quota Dc prima, Partito popolare poi.

L’ultima nomina, quella al vertice della Ussl 39, aveva avuto anche un clamoroso seguito di cronaca: il tasto viva-voce, dimenticato acceso, di un telefono galeotto aveva permesso a una giornalista del Corriere della sera, Elisabetta Rosaspina, di ascoltare la vivace discussione in cui i rappresentanti dei partiti in Regione si spartivano i posti della sanità in Lom­bardia. Un agghiacciante, volgare mercato delle vacche che poi finì sul giornale, causando l’apertura di un’inchiesta della magistratura (ancora in corso) per abuso d’ufficio, a carico dei politici che avevano trattato le nomine. Ma la svolta nella vita di San­tagati avvenne nel marzo 1996. Un medi­co della Ussl 39, la dottoressa Tiziana Zuliani, entò trafelata nel suo ufficio: «A costo di autodenunciarmi, devo dirle che ho firmato una ricetta irregolare, ho fatto una prescrizione non legittima». Si trattava di un esame complesso, chiamato Spect, non rimborsabile dal servizio sanitario, ma che lo di­ventava grazie a qualche timbro in più.

Santagati aprì un’inchiesta interna. E scoprì che lo Spect era regolarmente prescritto da molti medici, dietro pressanti sollecitazioni di un ras della sanità milanese, Giuseppe Poggi Longostrevi, padrone di laboratori d’analisi a Milano e di una clinica a Vigevano.

Nell’autunno 1996 a Santa­gati apparirono chiari i con­torni di una truffa gigantesca: accertò che solo alla sua Ussl, e solo per prescrizioni non rim­borsabili, erano stati sottratti 1 miliardo e 400 milioni. Un medico gli portò in ufficio perfino i timbri falsi, di­stribuiti da Longostrevi, con cui i medici compiacenti auto­rizzavano esami non autorizza-bili. Il 7 novembre Santagati andò a palazzo di Giustizia e consegnò i risultati della sua indagine a Borrelli. Il 28 mag­gio 1997 Poggi Longostrevi fu arrestato.

A carico suo e di sua moglie Rosalia Zanca, i magistrati Prete e Raimondi avevano rac­colto una mole impressionante di elementi d’accusa. Una schiera di medici milanesi pre­scrivevano esami cimici non rimborsabili, inutili, o addirittura mai rea­lizzati. Longostrevi incamerava così nei suoi laboratori parecchi miliardi di denaro proveniente dal servizio sanitario ed erogati dalla Regione. Poi compensava i medici che gli inviavano i pazienti, veri o immaginari: 70 mila lire a ricetta, più i regali, proporzionati al fatturato prodotto (dalla cravatta al servi­zio di porcellana di Capodimonte). Oggi la Corte dei Conti sta stabilendo quanto Longostrevi abbia rubato al servizio sanitario nazionale nella sua eccezionale carriera. 700 milio­ni al mese, pare, per molti anni. Intanto i magistrati gli hanno bloccato beni per almeno 60 miliardi.

Sfiorato dallo scandalo è stato anche Giancarlo Abelli, da decenni uno dei padroni della sanità in Lombardia, contemporanea­mente presidente regionale del Cdu, con­sulente di Longostrevi e consigliere del presidente della Regione Roberto Formigoni. Le indagini della magistratura, del resto, si sono allargate fino a coinvolgere molte strutture sanitarie, sospet­tate di barare sui ricoveri per accrescere i rimborsi prove­nienti dalla Regione. Così, per esempio, le appendiciti sem­plici sono negli ultimi anni quasi scomparse, Sostituite dalle più remunerative appendiciti con complicazioni. Montagne di carte sono state sequestrate dagli ospedali lombardi (per esempio il San Raffaele di don Luigi Verzè) e presto la Pro­cura dovrà rendere noti i risul­tati delle sue indagini.

ESCLUSO. Il 1 gennaio 1998, comunque, Santagati incassa il ringraziamento della Regione Lombardia. Escluso dall’elenco dei manager della nuove Asl, le aziende sanitarie locali. Sostituito al vertice della sua ex azienda (ironia della sorte o scelta calcolata?) da un omoni­mo Giuseppe Santagati, stesso nome e stesso cognome. Non gliel’ ha perdonata il potentis­simo Abelli, probabile ispi­ratore della nomina del San­tagati 2 (viene da Pavia, zona d’elezione di Abelli). Non gliel’ ha perdonata l’Ordine dei medici,che nel caso Longo­strevi si è distinto per la difesa a oltranza della corporazione, mai risultata tanto palesemen­te inquinata (700medici coin­volti, poi ridotti a 400 indaga­ti, e 270 nei confronti dei quali è stata addi­rittura chiesta dal pubblico ministero la sospensione cautelaredallaprofessione).
Fuori il Santagati 1, dentro personaggi co­me Paolo Alfonso, nominato ragioniere capo        dell’ospedale di Niguarda, o Giuseppe
 Spata,nominato direttore generale dell’a­zienda ospedaliera di Vimercate: entrambi(sostengono i Verdi in un esposto) senza averne i requisiti. Ma le ultime nomine della sanità lombarda sono state decise nel chiuso ermetico di una stanza, stando bene attenti, que­sta volta, che nessun telefono viva-voce portasse all’esterno i segreti della nuova lottizzazione.